课程大纲

课程导入：

1.分粥的故事

2.天堂与地狱的吃饭模式

引导语：班组长要学会科学的管理技能，才能担任兵头将尾的角色。单打独斗的时代已经过去了，现在是团队作战的时代，这就要求我们班组长要掌握好团队建设的步骤和流程

第一讲：认识自我角色，当好兵头将尾

一、识别一线主管及其特征

1.企业管理的四个层次

2.什么是一线主管？

3.一线主管的特征

二、管理基础知识认知

1.什么是管理？

2.管理的二个要点(效率.效能)

3.管理的三种技能（专业、概念、人际）

4.管理的四项循环（PDCA）

5.管理的五项职能(计划、组织、指挥、协调、控制)

6.管理的六个角度（5W1H）与六种风格

7.管理的七大对象（5M1E1I）

8.管理的八大误区

9.管理九方格

案例分析：公司老总最喜欢哪样的管理干部？

讨论与测评：你属于什么管理风格？在九方格图上标识你的管理图谱

三、一线主管的角色与自我认知

1.一线主管的5种角色转换

2.一线主管在组织中的地位

3.各层级（上级、下级、同级）对一线主管的期望有哪些？

4.一线主管常犯的12种典型错误

5.一线主管的二大主要职责与权限

6.一线主管的能力素质模型

1）三商模型、三种语言风格

2）四种意识

3）五种心态

4）六大特征

5）七个习惯

6）八大技能

案例分析：王主管由于角色错位向上级汇报工作时导致意外一的结局

视频分析：三国演义片段，角色错位导致不好的结局

案例讨论：什么情况下使用职务权限？什么情况下使用非职务影响力？

案例分析：张主管向上级汇报工作时为何得到认可？刘主管为何被批思维混乱？

案例讨论：当你被公司派去参加行业协会代表交流时，你应扮演什么角色？

案例讨论：当下属向主管反馈公司某些负面信息时，你应扮演什么角色？

第二讲：坚持一日管理，做到日清日结

一、一日之计在于晨

1.班组长可以按时上下班吗

2.提前到达现场做什么

二、班前工作内容

1.如何召开高效早会

2.如何进行工作交接.

3.如何做好当天工作安排

4.如何做好当班人员调配

三、班中管理内容

1.首件检验如何跟进

2.生产进度如何跟进

3.品质状况如何跟进

4.人员异常如何跟进

5.机器运转状况如何跟进

6.生产与品质二个例会解决什么问题

7.变化点管理

8.重点改善项目处理

9.异常救火事务跟进

10.标准化作业检查

11.上下左右沟通协调

12.安全生产管理

13.加班安排

14.下班前5S整理

四、班后工作内容

1.工作总结记录

2.报表填写分析

3.班后会议召开

4.交接班安排

案例分析：某五金厂班组管理一日工作内容

案例分析：广东某电器公司班组早会比赛视频

实战演练：模拟班组早会，现场给员工布置当天的任务

第三讲：掌握管理工具，提高工作效率

一、目标管理工具SMART，紧盯目标不放松

1.我们为什么要有目标

2.什么是目标？什么是目标管理？

3.目标制定的SMART原则如何理解

4.如何分解公司的目标，制定自己的目标

5.如何确保目标能够按时高质的完成

互动讨论：下属的目标是否要高过上级的指标（KPI）

案例分析：某世界500强企业的各班组的目标管理

实战演练：写出你未来1—3年的工作目标

二、PDCA与SDCA工具，持续改善闭环管理

1.什么是PDCA

2.什么是SDCA

3.二者的差异是什么

4.PDCA八步骤如何展开

5.PDCA各阶段要掌握的工具

案例分析：班组长运用PDCA工具，制定的螺丝批扭力改善方案

三、5W1H法，找出问题真因

1.什么是5W1H

2.什么是5WHY

3.如何运用.六个维度和三个层面来分析生产异常和质量问题

4.冰山理论与5WHY

案例分析：车间地面有一滩油，为什么停机了？

案例分析：美国国会大厦的外表面腐蚀严重，如何运用5WHY工具予以分析解决的

四、时间管理工具，提高工作效率

1.现场测试，你的时间管理水平如何

2.为什么我们要学时间管理

3.时间管理的本质：不是对时间进行控制，而是高效能利用时间

4.时间管理的四象限法

5.时间管理的工具

案例分析：老王的一天工作安排，运用时间管理工具来帮他分析是否合理高效

五、问题解决8D法，品质问题不反弹

1.什么是8D

2.什么情况下才开始运用8D

3.企业做8D的好处有哪些

4.如何开展8D

5.详细分析8D的各个步骤含义

6.使用8D，最怕走形式

案例分析：富士康给美国客户苹果电脑公司回复的8D报告

六、柏拉图分析工具，集中精力抓重点

1.什么是柏拉图

2.柏拉图主要用来分析什么原因和现象的

3.柏拉图制作的6步法

4.几种制作柏拉图的软件介绍

实战演练：根据习题资料，快速制作你的柏拉图表

第四讲：高效沟通协调，及时解决问题

一、认识沟通

1.沟通的定义

2.沟通的原理模型

3.沟通的三要素

4.沟通的分类

5.沟通的本质

游戏互动：电报传递信息，看看谁出错了？

二、职场中沟通的陷阱

1.沟通是双向的，不是单向的

2.沟通的10种不当表现

3.沟通的四大障碍

1）主体障碍

2）信息障碍

3）媒介障碍

4）客体障碍

视频解析：《士兵突击》片段，为何傲慢的沟通取得不好的效果

三、高效沟通六部曲

1.准备

2.聆听（听的四个层次）

3.表达

4.互动

5.理解

6.执行

实战演练：你可以离我远点吗？

四、与上级沟通的技巧

1.沟通前准备好资料

2.涉及方案的要有ABC备选方案

3.带上记录本做好要点记录

4.沟通礼仪：坐正，椅子前半座，身体前倾，会意时点头表示

5.要重复上司的指示，以确认接收信息正确无误

6.有疑问和不解要及时提出

7.当没有达到充分授权程度时，要主动向上司汇报工作进程，等待指示

8.请示工作技巧

9.汇报工作技巧

10.如何提建议

11.如何解释委屈

小组模拟演练：向上级汇报当月绩效完成情况

五、与同级沟通的技巧

1.彼此尊重，从自己先做起

2.易地而处，站在对方立场

3.平等互惠，不让对方吃亏

4.了解情况，选用合适的方式

5.依据情报，把握适当的时机

6.如有误会，诚信化解障碍

7.善于微笑

8.容忍差异，学会接纳

9.克服傲慢，并虚心向老同事学习

10.增强协作意识，相互配合

案例分析：生产部刘主管与品质部马主管因日常事宜产生矛盾后的心结化解之路

六、与下属沟通的技巧

1.下达命令的技巧

1）正确传达命令意图

2）态度和善，用词礼貌

3）让部下明白这件工作的重要性

4）给部下更大的自主权

5）共同探讨状况、提出对策

6）让部下提出疑问

2.赞扬部下的技巧

1）赞扬的态度要真诚

2）赞扬的内容要具体

3）注意赞美的场合

4）适当运用间接赞美的技巧

3.批评部下的方法

1）以真诚的赞美做开头

2）要尊重客观事实

3）指责时不要伤害部下的自尊与自信

4）友好的结束批评

5）选择适当的场所

案例分析：王主管批评下属的方法导致员工提出辞职，这种方法可行吗？

第五讲：科学激励下属，建设标杆班组

一、激励产生的巨大作用

1.获得认同

2.工作积极

3.效率提升

4.品质稳定

二、激励员工的前提

1.员工的需求是什么

2.激励六原则

3.健康向上的班组文化

三、激励员工的方式与方法

1.激励的三种方式

2.激励的主要方法

3.信仰的力量

四、激励员工的技巧

1.如何调动员工的积极性

2.如何激励班组成员的士气

3.如何拉拢员工的心，让其发自内心的工作

4.如何让员工为信仰而无私奉献

5.如何导入PK竞争机制

6.如何低成本进行激励

7.如何批评员工

案例分析：《士兵突击》激励的片段

五、抗压能力的管理

1.认识员工压力的来源

2.如何诊断员工的压力

3.如何管控员工的压力

讨论：如何应对工作中的压力

第六讲：持续教导部下，提高班组能力

一、为什么要对下属进行工作教导？

二、不完善的指导方法

1.只是说给员工听

2.只是做给员工看

3.说加做，但是不让员工练习

三、工作教导前的准备事项

1.制作班组岗位技能一览表与人员训练计划表

2.制作工作分解表

3.准备所需物品

4.整理工作场所

5.作业分解的技巧（成败、安全、易做）

四、工作教导的四个阶段

1.学习准备

2.传授工作

3.尝试练习

4.检验成效

五、工作教导的六步法

1.放松心情

2.说给他听

3.做给他看

4.做给我看

5.说给我听

6.检查夸奖

六、三种特殊的教导方法

1.冗长工作的教导方法

2.嘈杂工作场所的教导方法

3.感觉的教导方法

七、不同类型部署的教导

现场演练：打灯头线接头的工作指导

案例分析：打电话的作业分解

第七讲：精益现场改善，实现降本增效

一、如何识别现场的7大浪费

1.搬运浪费

2.库存浪费

3.等待浪费

4.制造过多的浪费

5.动作浪费

6.不良浪费

7.加工过剩的浪费

案例分析：观看图片，找出主要浪费

案例分析：某家电上市公司的七大浪费改善汇报，为公司节约2000多万元

二、现场改善的主要招法

1.五现主义

1）概念

2）标准如何

3）具体流程

案例分析：某台资厂的跑步前进，现场解决问题的秘密

2.目视管理

1）概念

2）目视管理的三个层次

3）目视管理的标准

案例展示：美的集团目视管理图片

3.看板管理

1）看板的种类

2）如何制作看板

3）看板指标标准

案例展示：美的集团看板管理

实战演练：现场制作一个小时产出看板或者人员管控状态看板

4.制定作业流程图，全局掌控作业过程

1）作业流程图的符号表示意义（加工.搬运.等待.停滞.检验）

2）如何制作作业流程图？

3）如何改善流程图？

4）流程图改善的常用工具和指标

案例分析：苹果笔记本电脑主板的作业流程图

实战演练：根据提示作业信息，运用所学知识画出作业流程图

案例展示：美的集团定置管理图片

5.工序瓶颈及线平衡分析

1）节拍的理解

2）木桶理论与线平衡

3）线平衡的计算公式

4）线平衡10步法

5）线平衡改善工具ECRS

实战演练：根据试题参数，现场计算线平衡率

讨论互动：调高或者调低流水线的速度，可以提高产量吗？如何理解的？

6.动作经济分析

1）概念

2）人体动作等级分析

3）动作改善20项实战技巧

案例展示：某工厂动作改善20个案例分别展示，提高效率30%以

三、生产效率的指标怎么计算

1.什么是UPH值

2.什么是UPPH值

3.什么是人均产值

4.什么是OEE/OPE

实战演练：计算A，二条B线的生产效率，比较哪个高？

四、精益一个流理论知识

1.精益基础理论

2.精益改善七大手法及工具

3.一件流的原理及好处

4.实施一件流的前提条件

5.实施一件流的具体步骤

动画模拟：批量生产与单件流的差异点

案例分析：某工厂冲压车间一件流生产视频

讨论互动：如何在工厂和车间开展一件流

第八讲：抓好团队建设，创建五星班组

一、团队的概念

1.团队的定义

1）统一的思想

2）统一的声音

3）统一的动作

4）共同的目标

5）优秀的领导

2.团队构成的“三大要素”

3.企业三种类型的团队

4.高绩效团队的五项特征

5.团队必须的多重角色

思考：团队为什么需要这么多角色？

二、团队的特征及其发展

1.团队管理的内涵(什么是团队管理)

2.高效团队的五项特征

3.群体与团队的差别

讨论：从群体与团队的差别中得到的启示？

讨论:《西游记》给我们的启示？

4.团队成长和发展的五个阶段

讨论：你所在的团队现处在哪个阶段？

5.谨防团队建设中的危险信号

三、班组长如何带团队

1.建立团队制度

2.制定工作标准

3.制定团队目标

4.激励团队成员

5.辅导团队成员

6.创建学习团队

7.分享团队荣誉

案例分析：《士兵突击》的团队管理片段

案例分析：车间王主管带领团队，生产效率是如何从倒数1名上升到顺手第一名的？

四、班组长团队建设的工具

1.班组早会建设

2.班组多能工训练

3.班组岗位技能比赛

4.班组生日会

5.班组野外拓展

6.班组改善提案活动

7.班组QCC活动

8.班组目标与承诺机制建设

9.班组内部PK机制

10.班组荣誉奖励

实战演练：齐眉棍，同心圆

课程标签：通用管理、管理技能